CS IVS如何帮助营销人员实现复利增长

编者按：学生希望升入重点院校，奠定未来发展基础；打工人盼着升职加薪，为自己和家人提供更优渥的生活条件。追求进步——放在人生任何阶段，都是值得肯定的事情。可为什么，有的人哪怕前进一小步都那么难？脱胎于曹申自研的CS成套方法论体系。该体系是曹申在埃森哲、IBM等全球咨询巨头担任高级经理人的多年工作经验的总结，并结合日企工作场景进行细化和调整，能够帮助营销人员实现复利增长。

年初，制定目标；一季度，全力开发新客户；二季度，集中成交；三季度，查缺补漏；四季度，冲刺收官。每一年，都是相似的节奏。

然后，归零。客户数量持续增加，团队始终保持高速节奏，但，这些业绩，大部分来自一次性成交。

当行业处在扩张周期时，这种模式还能运转。客户多，需求旺，市场在上升，对自己和团队狠一点，努力总能找到新的买单者。但当行业开始进入下行周期，情况就不同了。新客户的开发成本明显上升，成交周期被拉长，价格压力加剧，老客户的复购率却低得可怜。在一家资源行业日企巨头销售一线工作的侨二代老赵，对此深有体会。

面对财务部门“为什么获客成本越来越高”的质疑，面对运营部门“为什么客户满意度这么低”的抱怨，面对团队成员疲惫不堪的状态，老赵感受到前所未有的压力。

坦白地说，企业领导引入CS IVS客户生命周期管理体系时，老赵是带着怀疑态度的。作为一位每年都能开拓大批新客户的王牌营业员，老赵自认经验丰富、目光敏锐，话术过人。

但CS IVS方法论的出发点不是熟练的销售技巧，而是修复客户的信任，是对客户进行生命周期管理。如果客户没有生命周期管理，所有增长都是表面增长。老赵首先要做的，不是拓新，而是回顾，是把过去所有成交客户名单全部列出来，逐个联络，一一回访，求客户提意见。

老赵所在的企业内部，有人提出质疑，认为这是一个危险动作，可能反而暴露产品和服务中的隐藏问题，消解本已岌岌可危的信任。但CS IVS方法论的逻辑非常明确——信任的恢复，必须基于透明。老赵选择相信CS IVS方法论。

遵循CS IVS方法论中的建议，老赵开始重视一个新的概念——“客户麻烦地图”。所谓“客户麻烦”，不是指客户的坏情绪，而是客户在实际运营环境中的痛点。借助客户麻烦地图，客户在购买和使用产品过程中的“断点”和“痛点”变得可视化，销售行为的出发点，也从销售人员变成客户。

“功能与需求匹配度不足”“使用复杂”“售后响应不及时”“交付节奏失衡”……老赵在回访中捕捉到三十多个麻烦点，并按照优先级别、频次和影响度进行排序，最终得出必须立刻着手改进的十大麻烦。

当然，找到十大麻烦，并不代表问题就能解决。真正的挑战，还在后面。在企业内部，对产品、流程、售后机制等进行调整，就意味着否定过去的销售逻辑，工作自然很难推进。

幸而，这些都在CS IVS方法论中找到解决方案。资源优先支持团队问题，改进销售话术，主题必须围绕“问题解决”，所有新成交客户全部纳入生命周期档案……老赵提出调整策略，并基于CS IVS方法论的逻辑向直属领导进行了解释，后来也得到了总部领导的首肯。

客户的参与度越深，生命周期也就越长。当十大麻烦逐步改进之后，老赵又邀请部分老客户参与产品改进研讨，让客户成为结构化共创的一部分。走到这一步，才是真正实现了突破。

当成功重建客户信任之后，老赵提出了一个新的合作方式——与客户共建三年中期合作框架，并做了向内和向外的两大调整。一方面向内求变革，企业内部从只盯着成交单量转向产品生命周期管理。另一方面向外求突破，客户预期也转向共生共赢的长期合作模式。

改革措施，立竿见影。一年间，超过100家老客户被重新唤回，其中20多家进入三年合作框架，老赵和他的团队也再一次赢得总部领导的表彰。

回顾十年营销之路，在CS IVS方法论的指导下，老赵对于市场有了更深刻的认识。快、累、不可持续，是速度型增长的特征；虽然慢了一些，但增长稳定且可持续，则是复利型增长的特征。在市场机制发展相对成熟的日本，存量经营能力才是真正的竞争壁垒。

结语

CS IVS方法论强调的不是技巧，而是延长产品和客户生命周期的系统经营。从事半功倍到事半功倍，把握问题根源，厘清原始逻辑，构建客户关系管理体系，CS IVS方法论让营销人的每一分付出都有价值。