用好CS DMI，把一次性集客变成长期合作伙伴

编者按：CS DMI体系脱胎于曹申自研的CS成套方法论体系。该体系是曹申在埃森哲、IBM等全球咨询巨头担任高级经理人的多年工作经验的总结，并结合日企工作场景进行细化和调整，能够为经营者在打开国际市场时提供行之有效的参考。

毫无疑问，展会、说明会，是企业熟悉的宣传和营销方式。通过一次性集中向潜在客户推销，在短时间内达成数量可观的合作签约，达到事半功倍的效果，是参加展会的企业希望实现的效果。但事实上，有不少企业为了一次出展，发动全体员工，筹备几个月，最终却没能在行业内激起任何水花。

清水桑是一家已经有数十年历史的印刷工厂的负责人，属于典型的家族式企业经营。本来，这家企业拥有稳定的客户群体，那是从清水桑父亲年轻时维护至今的资源，也是清水桑持续经营的底气。可是，近年来受日元贬值、国际原油价格波动等外在因素的影响，印刷耗材的成本持续升高，一种从未有过的生存压力压得清水桑几乎想关门大吉了。

面对几十年的老客户，清水桑不得不默默吞下成本上涨的压力，在更新合同时，将价格卡在勉强覆盖运营成本的位置。面对信任自己的老员工，清水桑能做的，只有拼命开发新客户，找到新的利润点。为此，他总是身先士卒，冲在大小行业展会的第一线。

辛苦，自不必说。身边的营业员，也都看在眼里。可是，效果，实在堪忧。名片发空了一盒又一盒，客户却不见增加。好在清水桑并不是个固执的人，他愿意为专业买单，找到专为经营者指路的CS capital。

面对清水桑的困惑，对接的工作人员一针见血的指出，“类似的展会，同一个客户一年之中可能参加过十数次。展会参加得多了，新鲜感也就越来越弱。”参展企业如果只关心能否拓展新客户签订新合同，却没有在参展前就想清楚“客户需要的是什么”“能否为客户解决什么样的困难”，对整个缺乏清晰设计。

客户为什么愿意来？他关心的是行业发展方向，还是具体的经营问题？客户是否已经完善数字化转型？未来准备发展什么业务？需要什么样的产品和解决方案？CS capital的咨询顾问依次提出问题，帮清水桑和他的团队梳理获客难点。

在CS capital的指导下，清水桑和他的营销团队开始关注另一组指标。目标客户有没有参加最近的这次展会？有没有输出新的需求？有没有暴露新的痛点？客户对企业的认知有没有继续提升？

渐渐地，清水桑和他的营销团队开始建立目标客户群和客户提分模型，营销管理开始从最终结果向前移动。

整个营销团队清楚地意识到，不同状态的客户，适应不同类型的会展活动和不同方式的对接服务。有些客户最关心的依然是产品；有些客户已经开始关注经营模式等问题；还有一些客户更多考虑未来的发展。

认识到问题后，营销团队细化了工作方法，针对某一种类型的客户，把原来的一场会展拆成23个关键节点，并且，从客户需求提报、会议主题、解决方案、目标客户清单、面见邀约，到会前再次确认、座次安排、现场协同、会后回访，再到邀约到场复盘、会议流程复盘和成交率复盘，每一个关键动作都有相应责任和标准。

细化之后，如何培养新的客户关系也形成了一条更加清晰的路径。从获得客户基本信息，到客户输出需求和痛点；再到参加促销会、形成产品交易；关系继续深化以后，进入经营发展研讨会，讨论更大的经营需求；再进一步，则进入战略发展研讨会，讨论未来发展和长期合作。

在CS capital的指导下，清水桑和营销团队把这条路径做成客户提分模型，从0.5分、1分、1.5分……一直延伸到更深层次的合作，并且逐步总结出从“理解客户”到“发现需求”再到“解决痛点/教育客户”最终实现“持续共赢”这样一个成熟的获客模式。

营销行为开始拥有了“记忆”——而这，正是CS DMI帮助企业建立的核心能力。

清水桑的企业逐步走出经营困境，即使在深受伊朗原油问题困扰的2026年，依然保持净利润的稳固增长。

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