以执着追求铸就一流企业
——访BASE（贝斯）株式会社社长中山克成

一位无人脉、无资金、无语言基础的“三无”创业者，用十年时间沉下心来学习日本社会的商业规则，又用三十年时间把企业送到东证Prime上市，在昭和、平成、令和三个时代的更迭中实现稳健发展，至今从未出现过赤字。像这样的创业历程，无论放在哪个国家和社会都堪称传奇。

《日中经营者》本期要向读者介绍的，是BASE（贝斯）株式会社社长中山克成。这篇专访是对其创业历程的回望，也是对传奇的抽丝剥茧，相信可以为每一位正在思考企业发展方向的经营者，提供极具价值的经营启示。

十年深潜十年磨剑，贵慢不贵快

《日中经营者》：我了解到，您是30岁时到日本的，当时是一名“三无人员”——无人脉、无资金、无语言基础，而您用了十年时间完成了草根逆袭，创建了BASE。这期间一定有着诸多不易，能跟我们大家介绍一下这个过程吗？

中山克成：我是在1987年来到日本的。当时中国尚处于改革开放的初期阶段，整体经济条件比较有限。我在国内工作时，每月工资是64元人民币，折合日元大约是一千日元左右。所以一旦真正走出国门，就会意识到一个现实——没有退路，只能成功。从一开始，我对创业就抱有非常坚定的信念。

刚到日本时，我的条件确实非常有限。语言不通，没有资金也没有人脉。正因为这样，我给自己设定了一个长期规划，先用十年的时间深入了解日本社会，然后再创业。

在这期间，我一边打工一边寻找正式就业的机会。当时有一家规模较大的企业和一家规模较小的企业同时向我发出了面试邀请。最终我选择了那家大约一百人规模的中小企业。原因很简单，在大企业中，一个人往往只能接触到业务体系中的某个环节，而在中小企业，则有机会了解企业运作的整体结构。

入职之初，我就向社长坦陈了自己的计划，希望工作十年后独立创业。这位社长是非常典型的日本企业经营者，对员工的成长十分重视，也给予我充分的信任与培养。在那十年里，我得以接触公司运营的多个层面。

大概是工作的第七个年头，我经历了一次关键性的转折。当时公司经营状况困难，不得不裁掉三分之一的员工。作为外国员工，我认定自己会出现在裁员名单上，也做好了心理准备。后来，社长真的把我叫进了办公司，却是告诉我，裁员已经结束，公司将进行新的组织调整，社长本人兼任部长，下设三个科，而我被任命为其中一个科的负责人。正是这次调整，让我从技术开发岗位进入管理层，后来我负责的团队业绩飙升，公司也恢复了黑字运营。

十年时间很快过去，按照最初的约定，我再次与社长沟通，希望开始自己的创业计划。他非常希望我能留下，甚至提出将来让我接手公司。但对我而言，创业始终是既定目标。在他的理解和支持下，我最终选择独立发展。

回顾那十年的经历，我认为，对于在日本创业的人来说，最重要的不是速度，而是能够沉得住气，能够“慢”得下来。当时我既没有资金也没有人脉，唯一能够自由支配的只有时间。因此我把时间当作最重要的资本，始终保持一种如履薄冰的态度，在企业内部一步一步积累经验。

从表面上看，这条道路似乎走得很慢，但事实证明，这十年的沉淀为我后来的创业和企业的经营管理奠定了非常坚实的基础。特别是让我对日本社会的运行方式、日本的企业文化以及商业规则都有了比较深入的理解。

不借资本不看脸色，坚守盈利三十年

《日中经营者》：您长期坚持不向银行贷款的经营策略。这在高速成长型的企业中极为罕见。很多经营者认为，要借助资本的力量才能扩大规模。对您而言，“零贷款”带来的最大优势是什么？

中山克成：优势就是不必看别人的脸色。无论是贷款还是融资，本质上都是用别人的钱来发展自己的事业。

我是身无分文来到日本的，对没钱的那种不安感的体会是非常深刻的。所以在创业之后，我给自己立下一个原则——绝不可以出现赤字。

事实上，在公司刚成立只有四名员工的时候，要做到不亏损是非常困难的。我记得有一年，为了保证公司账面不出现赤字，我甚至主动减少了自己的工资。我清楚自己的起点非常低，因此始终坚持稳健经营。企业的发展速度是快是慢，应该由企业自身的节奏决定，不能被外部资本所左右。

当然，不同的企业在不同的发展阶段，选择融资扩张也是完全合理的策略。很多年轻企业家通过资本运作取得了非常快的发展，这种方式本身并没有问题。只是对我个人而言，更愿意依靠自身积累。

这些年也确实遇到过不少诱惑，无论是日本还是欧美的一些机构和企业，都曾提出合作，希望以我们稳定的盈利能力和现金流为基础，整合其他企业，扩大资本运作规模。这样的提议在商业上很有吸引力，只要我点头，第二天个人财富就会暴增，但我最终全部拒绝了。

BASE成立至今即将步入三十年。三十年来，我们几乎只专注于同一个业务领域。从外界看来，这条赛道相对狭窄。但正因为长期专注，我们对这个领域非常熟悉，所以能够在三十年的时间里稳步成长。现在公司规模已经发展到数百亿日元，但成为富豪从来不是我的目标，我只想成为一流的经营者。

尊重企业成长规律，稳中求长

《日中经营者》：您为BASE设定了每年20%的增长目标，形成了用利润说话的企业文化。最近日本经济界出现了一个大新闻，日本电产为了达成增长目标，最后出现了做假账的问题。您是如何在稳步实现增长目标的同时还能保持平衡的？

中山克成：在我看来，企业的发展阶段可以按照人的成长过程来理解。一个人在小时候是没有赚钱能力的，需要先学习、成长。从二十岁到三十岁，通常是体力和智力的高峰期。企业也是一样。

我把公司成立后的前十年视为学习阶段。在这一阶段，最重要的是积累经验、建立团队、理解市场，而不是追求高速增长。但在企业发展的特定阶段，例如成立后的第二个十年和第三个十年，保持较快增长是有可能的。我们正是在这样的背景下，提出的每年20%左右的增长目标。

保持增长关键在于两个条件，第一，企业本身正处于高峰期；第二，所在市场的规模足够大，而市场占有率比较小。以我们公司为例，我们在整个市场中的份额其实非常有限。哪怕能够做到市场份额的1%，都已经是相当了不起的成绩。在这样一个巨大的市场空间中，小幅度提升市场份额，就能够支撑企业在十年甚至二十年的时间里持续增长。

我一直是比较实事求是地看待企业发展。企业不可能永远保持20%的增长，就像人不可能永远保持二三十岁时的体力一样。等到企业规模越来越大，市场份额逐渐提高之后，增长速度自然就会放缓。

所以，我们设定的增长目标，是基于企业所处的发展阶段和市场空间做出的理性判断。只要企业始终保持对现实的客观认识，就不会因为追求增长而偏离轨道。

“草坪战略”背后的经营哲学

《日中经营者》：您受邀在日本中华总商会的例会上演讲，大获好评，尤其是“草坪战略”引起了很大的反响，也给不少企业家带来了启发。这个战略构想是怎么形成的？

中山克成：这一构想与我们公司的发展背景密切相关。大型企业之所以能够不断向上发展，是因为它们拥有大量的高端人才，是一个金字塔形状的组织结构。但反过来，如果企业过于依赖少数的顶尖人才，一旦发生人才流动，对企业的影响就会非常大。

因此我们选择了横向扩展，将企业拆分为多个相对独立的小单元，形成分散式的盈利结构。一个标准单元约为25人，对应的营业利润约在1亿日元规模。目前，公司已经形成48个盈利单元。

一个人要管理两三百人是非常困难的，但如果要管理二三十人的团队则相对容易。我们需要的不是少数的顶级管理者，而是可以稳定带领一个小团队的中坚力量。这类人才更容易培养，也更容易找到。

我之所以把这种模式称为“草坪战略”，是因为草坪与大树的生长方式完全不同。草坪看上去不一定高大，但非常扎实，是不断向外扩展的，占据更大的面积。草坪还有一个特点，即使局部受损，很快也会重新长出来，因为根系始终在地下。这种结构本身就具有很强的韧性。企业如果能够像草坪一样，把根扎得很深，把面积铺得很广，就会形成一种非常稳固的发展基础。

我们叫BASE，本身就是“基础”的意思。企业只要把基础做好，把“草坪”铺得足够广，根扎得足够深，自然就能够形成稳定而持久的发展。

一看清市场，二过滤信息

《日中经营者》：从您三十年来的经验来看，您认为对经营者而言最重要的能力是什么？在今天的AI时代，企业经营者面临的最大挑战又是什么？

中山克成：从长期的经营经验来看，我认为经营者首先需要具备较为全面的基础知识，同时必须持续关注经营环境的变化。尤其是上市公司，制度、监管和市场规则都在不断调整，因此对外部环境的敏感度非常重要。对于非上市企业来说，更关键的是密切观察市场本身的变化。

归根结底，经营者最核心的能力，是能够看清市场、读懂市场。只有理解市场的发展方向，企业才能做出正确的战略判断。以我们BASE为例，我们正在从传统以接单开发为主的IT制造型企业，逐步转型为更加贴近客户现场需求的IT服务型企业。未来的竞争不再只是系统开发能力的竞争，而是围绕客户实际问题提供高附加值AI服务的能力。

AI时代确实给经营者带来了新的挑战。如今信息像洪水一样涌来，各种平台不断生成内容。在海量信息中，分辨哪些是真实信息哪些是虚假信息哪些是AI生成的，本身就非常困难。

因此，我认为在AI时代，经营者必须具备一项新的能力——信息过滤能力。这样才能在不确定的环境中保持清醒，为企业确定正确的发展方向。

采访后记

如果可以的话，我希望把中山克成社长在采访中说的每一句话都抄录下来。但作为一篇专访文章，总要有所取舍。在最后，我还想补充几句印象极为深刻的话。

中山社长在创业之初，公司只有四个人时，就对团队说，这家公司未来要上市，中日员工的比例要在50：50。这是一位经营者在起步阶段就确立的方向与信念，而且言必信，行必果。采访临近结束时，我又问了一个问题，如果再给您一次创业机会……他果断地回答：我还是会选择IT业。