从独狼到军团，销冠用CS SFE塑造团队战斗力

编者按：成为销冠与带好一支队伍之间，存在几层台阶？外国人在日企升入管理层，固然值得肯定与庆幸，但如何带领整个团队取得突破性的实绩，才是能够长久立足的关键。

CS SFE方法论，脱胎于曹申自研的CS成套方法论体系。该体系是曹申在埃森哲、IBM等全球咨询巨头担任高级经理人的多年工作经验的总结，并结合日企工作场景进行细化和调整，能够为销售团队提供行之有效的模板。

团队很拼，早出晚归跑客户，开不完的复盘会，加不完的班；报表填得很完整，拜访记录写得很认真，会议纪要也很规范；团队中的每一分子都很努力，但在季度结束时业绩曲线却几乎没有抬头……很多企业，都存在这样一种场景。

老周，从初中就跟随家人来到日本生活，大学毕业后顺利进入一家大型日企的销售岗位，从一线拜访开始做起，如今已是一支九人销售团队的领导。团队整体年轻化，有冲劲、肯吃苦，几乎每天都亲自跑客户。只要有人签单，大家都会一起庆祝。从氛围看，这是一个“好团队”；但从结果看，却是一支“停滞团队”。他们用了三年时间打进欧洲某集团的供应商短名单，取得极具战略意义的突破。然而，三年时间内，几乎没有拿回真正有价值合同或回款。团队整体自我认可度高，却面临长期亏损的实际结果，作为领导，老周的压力可想而知。

恰在此时，公司导入CS SFE方法论升级，试图找到破局的钥匙。用数据取代感觉，是CS SFE方法论带给老周的第一次冲击。所谓SFE，即Sales Force Effectiveness的首字母缩写，它并不是简单的流程管理。它的核心，是用结构化流程替代主观判断。

CS SFE方法论的要求，老周和他的团队首先要把负责区域内的所有客户全部列出来，并通过联系人裂变，确保每家客户都能接触到多个干系人。这一步，本身就颠覆了团队以前以亲疏关系区分“高价值客户”的惯例。现在，所有客户都必须被量化。

接下来，团队内每名业务人员的拜访计划都被严格分配。哪个时段拜访哪家客户，时间精确到小时，责任锚定到个人。所谓的销售人员的工作弹性，被明确的数据所取代。再接下来，就是根据当周的拜访体验及时调整下周计划，所有人都一样。这就是CS SFE所要求的结构性覆盖，结构性排序以及结构性推进。

CS SFE改革的，不是团队内的工作量，而是工作自由度。过去，努力可以通过“加班”和“跑动”体现。现在，努力必须体现在指标改善上。

“客户不是这么简单的，数据能懂什么？”很快，抱怨声迭起，甚至有人直接提出离职申请。老周感受到一种前所未有的压力，而且，更为严峻的是，这次压力不是来自市场，而是来自团队内部的反弹。

团队震荡，氛围紧张。老周在震惊之余，痛定思痛。原来，带领一支营销团队的负责人，与单枪匹马勇往直前的销冠不一样，负责人的职责，不是安抚情绪，而是守住结构。这幡然醒悟虽然来得迟了一些，却是亡羊补牢，及时止损。老周广征意见，虚心求教，也更加重视CS SFE方法论的原理。

CS SFE的本质，是将客户、资源、干部进行重新排序。当客户被结构化分析后，真正有战略潜力的目标客户被重新锁定。随后，三人小组轮换拜访目标客户，多轮覆盖推进。同时，在团队内部，核心人员不再等于资历深或关系多，而是依据能否按方法执行、持续学习与自我突破来重新定义。

当排序改变，组织的能量开始聚焦。一年半后，一家原本并不被看好的三流客户，在持续结构化推进下，升级为一流大客户。老周带领团队创造了总额2亿欧元的大颗粒项目，也再次巩固了他在团队内的绝对话语权。

后来，在复盘这段经历时，老周有感而发，“流程，就是消灭所谓的‘好工作’。”

什么是“好工作”？重复拜访低潜力客户；维护现有合作关系；用加班掩盖结构问题；看起来很忙，但迟迟未能实现战略突破。这不是说员工就必定有错误，但他们无法创新，就等同于失败。在日本企业环境中，这一点尤其关键。因为很多日企内部强调稳定、秩序与和谐。

很多人习惯用“狼性”一词来激励团队，但如果没有CS SFE支撑，所谓“狼性”很容易沦为情绪化冲锋。而当结构形成压强，团队战斗力自然呈现。

结语

当团队越勤奋却越停滞时，负责人要做的不是奖惩激励，而是重新进行价值排序。CS SFE方法论的意义，并不是“强化管控”，而是让销售管理从经验驱动，转向结构驱动。

如果你也有类似困惑，欢迎关注公众号 曹申资本，与业内专家一同讨论CS科学方法论体系在销售管理中的真实案例。也欢迎在后台互动交流，让团队的努力，真正转化为结构性增长。